公平な評価制度を作ったのに、なぜ従業員の不満が増えるのか？

「頑張っている社員には、もっと給料を払いたいんですよ」
経営者の方から、よく聞く言葉です。

その気持ちはよくわかります。
会社に貢献している従業員には報いたい。でも、そうでない従業員と給料が同じでは、どうも納得がいかない。近年の物価高による賃上げの圧力で苦しい中、賃上げをしている中小企業なら、なおさらそう思いますよね。

そこで「公平な人事評価制度を導入します！」と宣言します。

従業員も大歓迎です。
「これで、やっと自分の頑張りが評価される！」

めでたし、めでたし……とは、なかなかいきません。

社長は「給料に差をつけたい」。

従業員は「正当に評価されて、自分の給料が上がる」。

ここで、すでに大きな行き違いが発生しています。
そもそも、経営者と従業員では、根底にある考え方や想いが異なるからです。

例えば、これまでの昇給額が平均月6,000円だった会社で新たに評価制度を導入するとします。

経営者は、頑張っている人にもっと報いるため、次のような昇給制度を考えました。

この制度の平均昇給額は6,800円です。
これなら、頑張っている人には従来より多くの昇給ができます。

ところが、従業員の側はどうでしょうか。

「自分はもっと評価されてもいいはずだ」「今の給料は、自分の仕事に見合っていない」
そう感じている人は少なくないと思います。

人は、自分が頑張ったことをよく覚えています。
忙しい日に残業したこと、同僚を助けたこと、お客様に褒められたこと。
一方、うっかり失敗した日の記憶は、少々薄れがちです。私も人のことは言えません。

そんな中で「公平な評価制度を導入します！」と聞けば、「今度こそ自分の頑張りが認められる！」と期待するのも無理はありません。

しかし、ふたを開けてみれば、A評価をもらえるのは2割だけ。

半数の従業員は、従来の平均昇給額6,000円と同じか、それ以下の昇給額になります。

もちろん、以前の昇給額はあくまで平均なので、個々の従業員の昇給額が実際に減ったとは限りません。

それでも、大幅な昇給を期待していた人にとっては、がっかりする結果でしょう。

「こんなに頑張っているのに、どうしてC評価なんですか？」
「自分より、あの人の方が評価が高いんですか？」

会社は公平に評価したつもりなのに、従業員からは不公平だと言われる…何とも悲しい話です。

実際に、人事評価制度について興味深い調査があります。

2026年8月にリクルートマネジメントソリューションズが公表した調査（※従業員300人以上の企業に勤務し、人事評価制度がある正社員328人を対象とした調査）によると、

評価制度を重要だと考える人：62.2％　評価制度に満足している人：23.2％

という結果でした。

重要だと思う人は6割以上いるのに、満足している人は4人に1人にも満たないのです。
評価制度は、作ればみんなが納得するというものではなさそうです。

評価を難しくするのは、点数だけではありません。
数字に表れない貢献もありますし、評価する上司だって人間です。

よく話しかけてくる部下の頑張りは目につく一方、黙々と仕事をしている部下の貢献は見落としがちです。評価項目をいくら増やしても、人間の好き嫌いまで消えるわけではありません。

さらに重要なのが、評価結果の伝え方です。

「今回はB評価。もっと頑張って」
これでは部下も「もう十分頑張っているんですけど……」と言いたくなるでしょう。

一方、「普段の仕事への取り組みは前向きで、あなたの明るい雰囲気はみんなを元気にしてくれます。仕事もとても正確で助かっている。ただ、A評価になるには後輩の育成にも取り組んでほしい。あなたの得意なことをどんどん後輩に伝授してください」

と伝えれば、同じB評価でも受け取り方は違うはずです。

年に1、2度の評価面談で従業員のやる気を引き出そうとする前に、普段の声かけを見直す方が大切かもしれません。

「評価制度が難しいのはわかった。結局、どうしたらいいの？」

ここで万能の給与制度を紹介できれば、私も苦労しません。

例えば、人事評価に紐づいた給与制度には、次のような考え方があります。

① 基本給は安定的に、賞与で差をつける
基本給は経験や勤続年数などに応じて一定の範囲で昇給させ、会社への貢献度の違いは賞与に反映する方法です。

② 能力よりも役割や責任で差をつける
細かな能力評価ではなく、任せている仕事や責任の大きさに応じて、役割手当や職務を設ける方法です。

③ 評価と給与を少し切り離す
人事評価は従業員の育成や指導に活用し、給与は仕事の内容や役割、経験などを中心に決める考え方です。

また、賞与についても、まず会社の業績から支給原資を決め、その範囲で個人の貢献度を反映する方法があります。

もちろん、どの方法にもメリットとデメリットがあります。

大切なのは、流行の制度を導入することよりも、その会社の経営方針に合い、現場で無理なく運用できる仕組みにすることではないでしょうか。

立派な評価シートが完成したのに、評価する上司が「これ、どうやって点数をつけるんでしたっけ？」では困ります。

給与制度や評価制度に、すべての会社に共通する正解はありません。

「頑張っている従業員には報いたい。でも、会社の人件費にも限りがある」
そんな悩みをお持ちの経営者の方も多いと思います。

「うちの会社には、どんな給与制度が合うのだろう？」
そんなときは、ぜひ、ポプラ社会保険労務士事務所の大橋にご相談ください。

評価シートを作る前に、まずは経営者が従業員の何に報いたいのか、一緒に考えるところから始めたいと思います。

大橋 育也（1982年生　社会保険労務士）
ポプラ社会保険労務士事務所 所長

名古屋市在住。
2012年、社会保険労務士事務所を開業。

社労士事務所と上場企業の人事部での勤務経験を生かし、経営者の立場に立った法律だけでない現実的な労務管理のアドバイスを心がけています。

仕事では、法律や就業規則とにらめっこの毎日ですが、プライベートではフットサルで汗を流したり、名古屋グランパスを応援したりしています。
音楽ライブも好きで、美味しいお店を探すのも楽しみの一つ。
家では奥さんと猫と暮らしています。

堅苦しい社労士ではなく、経営者の方から気軽に相談してもらえる、身近な存在でありたいと思っています。